Interrompre le sexisme au travail

Qu'est-ce qui incite les hommes à intervenir directement ou à ne rien faire ? (Rapport)

Negin Sattari, PhD, Emily Shaffer, PhD, Sarah DiMuccio, Dnika J. Travis, PhD

Interrompre ou ne pas interrompre le sexisme : telle est la question

Vous êtes en réunion avec vos collègues pour discuter de candidatures à l’interne pour un nouveau poste de responsabilité pour la gestion des équipes travaillant à distance. Lors de l’examen des qualifications d’une femme, l’un de vos collègues émet un commentaire sexiste.

Que faites-vous ? Dites-vous quelque chose à votre collègue, ou attendez-vous de lui parler à l’écart, plus tard ? Tentez-vous de changer de sujet ? Peut-être manifestez-vous votre désaccord avec un roulement des yeux, ou peut-être même ne faites-vous rien ? Qu’est-ce qui influence votre choix ?

Nous avons constaté que les hommes ont tendance à réagir au sexisme sur le lieu de travail de diverses manières, et que ces réactions peuvent être classées en quatre catégories : intervenir directement, réorienter la conversation, intervenir indirectement en faisant une blague ou avec un roulement des yeux, et ne rien faire.¹ La présente étude traite des deux réactions les plus contrastées : intervenir directement et ne rien faire. Cette approche nous permet d’apprendre ce qui mobilise les hommes qui choisissent d’intervenir pour interrompre le sexisme et de mieux comprendre ce qui peut les amener à ne rien faire.

La nouvelle étude Catalyst, qui porte sur près de 1 500 hommes, révèle ce qui suit :

Avoir un sentiment de pouvoir personnel conduit les hommes à vouloir intervenir directement pour interrompre le sexisme.
Un climat organisationnel négatif peut étouffer les hommes, augmentant ainsi la probabilité qu’ils ne fassent rien.

Ces deux éléments – le sentiment de pouvoir personnel et le climat organisationnel – prédisent la volonté et la capacité des hommes à intervenir.

Comprendre ce qui incite les hommes à intervenir lorsqu’ils sont confrontés à une situation de sexisme – et ce qui les en empêche – peut aider les organisations et les dirigeants à créer des environnements de travail où les employés se sentent valorisés, en confiance, authentiques et psychologiquement en sécurité. Notre étude démontre qu’il ne suffit pas que les organisations munissent les hommes de stratégies pour les aider à intervenir directement en situation de sexisme. Pour créer un environnement qui permette aux hommes d’interrompre le sexisme, les entreprises doivent se pencher sur leur propre culture, et ce, à tous les niveaux et dans tous les coins de l’organisation.

Nous ne pouvons pas compter uniquement sur la volonté individuelle pour démanteler le sexisme; nous devons également changer la structure de nos organisations.

Nos résultats démontrent que 44 % de l’intention des hommes d’interrompre un événement sexiste sur leur lieu de travail peut être expliqué en faisant appel à quatre aspects du sentiment de pouvoir personnel.²

Les hommes plus engagés dans le démantèlement du sexisme, confiants dans leur capacité de l’interrompre, conscients des bénéfices positifs de cette interruption et investis dans l’impact sur le bien commun sont plus susceptibles d’intervenir directement contre le sexisme.

En outre, 41 % de l’intention des hommes de ne rien faire pour interrompre un événement sexiste sur leur lieu de travail peut être expliqué par trois facteurs organisationnels.³

Les climats organisationnels perçus par les hommes comme les réduisant au silence, étant combatifs et les faisant se sentir impuissants sont associés au fait de ne rien faire face au sexisme au travail.

Vous avez besoin d’une organisation qui soit ouverte à la contestation, à la dissidence, qui ne soit pas du type « Oui monsieur, oui madame ». Il vous faut donc d’abord valoriser la dissidence et le désaccord… C’est une chose avec laquelle nous nous battons ici… la dissidence est considérée comme une pure hérésie. Vous avez besoin d’une culture sous-jacente qui valorise la critique et le conflit. — Cadre de niveau intermédiaire dans le domaine de l’éducation

Il peut y avoir un individu qui… travaille sur… son identité en tant qu’homme… Mais ensuite, il va au travail, et la culture sur son lieu de travail est à dominance masculine, une culture potentiellement toxique, et il est difficile d’intégrer ces choses dans ce changement organisationnel communautaire, et encore moins dans tout type de changement systémique. — Directeur général dans une organisation à but non lucratif

Sexisme

Le sexisme est le résultat de présomptions, d’idées fausses et de stéréotypes qui rationalisent la discrimination, la maltraitance et l’objectivation des personnes en fonction de leur sexe, de leur genre ou de leur orientation sexuelle.⁴

Le sexisme peut prendre de nombreuses formes.⁵ Le sexisme manifeste est intentionnel, visible et sans ambiguïté. Le sexisme caché, en revanche, est subtil, caché ou invisible parce qu’il est intégré dans des normes sociales et culturelles.⁶ Si le sexisme manifeste est moins répandu qu’auparavant, le sexisme caché est toujours fréquent. Tout le monde est susceptible de penser et d’agir de manière sexiste, souvent involontairement et inconsciemment.⁷

La prévalence des attitudes et pratiques sexistes sur le lieu de travail peut permettre de prédire la tolérance de comportements plus nuisibles à l’égard des femmes, comme le harcèlement sexuel.⁸ Bien que nos données ne soient pas axées sur les incidences du harcèlement sexuel, nos conclusions soulignent l’importance de créer un climat de travail au sein duquel le sexisme, en tant que voie potentielle de harcèlement sexuel, n’est pas toléré.

Interrompre le sexisme—Se pencher sur les comportements dégradants et méprisants qui renforcent les préjugés et la discrimination fondés sur le sexe est essentiel pour faire en sorte de créer un lieu de travail sécuritaire, équitable et ouvert à tous. Les hommes doivent être particulièrement engagés dans cet effort, car ils occupent la majorité des postes de direction et ont donc un pouvoir décisionnel disproportionné, par exemple à l’égard des promotions, de la rémunération, des politiques et des avantages sociaux de l’entreprise – qui a un impact sur tout le monde.⁹ En outre, les hommes influencent aussi grandement la culture organisationnelle et ont le pouvoir de donner l’exemple en adoptant des comportements sains et appropriés.

À propos de cette étude

Interrompre le sexisme au travail¹⁰ est une initiative de recherche qui explore les conditions organisationnelles qui encouragent ou découragent les hommes à intervenir lorsqu’ils sont témoins de cas de sexisme sur le lieu de travail. L’initiative comprend des pays d’Amérique du Nord, d’Europe et d’Asie-Pacifique.

Notre première étude, Interrompre le sexisme au travail : Comment les hommes réagissent dans un climat de silence, s’est inspirée des enseignements du Mexique pour mettre en évidence les effets négatifs d’un climat de silence au sein d’un milieu de travail sur l’intention des hommes d’émettre des commentaires au sujet des comportements sexistes. Elle a en outre démontré que les hommes qui évoluent dans des milieux de travail davantage empreints d’une culture du silence considèrent qu’intervenir pour interrompre les comportements sexistes sur le lieu de travail est plus désavantageux qu’avantageux.¹¹

Cette deuxième étude explore ce qui incite les hommes à ne rien faire plutôt qu’à intervenir pour interrompre directement le sexisme au travail. Nous utilisons une méthodologie mixte, combinant des données d’enquêtes à grande échelle et des entretiens qualitatifs approfondis.

Toutes les données de ce rapport ont été recueillies au Canada. Les 1 493 hommes qui ont participé à notre enquête étaient employés à plein temps sur le marché du travail canadien et représentent un groupe diversifié, un échantillon diversifié sur le plan des industries, du rang hiérarchique, de l’ancienneté professionnelle, de l’âge et de l’origine ethnique.

Bien que le Canada soit classé deuxième selon l’indice de l’égalité des femmes sur le lieu de travail,¹² les femmes canadiennes s’en sortent toujours moins bien que leurs homologues masculins :¹³ Elles ne représentent que 25 % des vice-présidents et 15 % des PDG des entreprises canadiennes, et ont trois fois moins de chances d’être promues que les hommes.¹⁴

Nous avons également mené des entretiens avec 27 hommes dans différents secteurs d’activité au Canada. Ces hommes ont nous raconté avec candeur des histoires informatives et parfois même déroutantes sur le sexisme et l’égalité des sexes, et nous ont fait part de leurs opinions personnelles sur ce qu’il faut faire pour changer les choses. Tous étaient engagés dans des causes d’égalité entre les sexes sur leur lieu de travail, avaient un historique de tels engagements ou s’étaient engagés à contribuer à l’élimination de la discrimination fondée sur le sexe. Les questions des entretiens portaient sur les perceptions des personnes interrogées quant aux facteurs qui peuvent favoriser ou entraver l’engagement des hommes à intervenir pour interrompre le sexisme sur le plan quotidien et à atteindre l’égalité des sexes sur le lieu de travail.

Au moment des entretiens, plus de 50 % des personnes interrogées ont déclaré occuper des postes de direction, 33 % des postes de niveau intermédiaire et les autres, des postes de niveau débutant ou d’autres rangs hiérarchiques au sein de leur entreprise. La plupart des personnes interrogées (33 %) ont déclaré avoir moins de six ans d’ancienneté dans leur entreprise actuelle, et 15 % ont déclaré avoir de six à dix ans d’ancienneté. Les personnes interrogées qui se sont identifiées comme étant de race caucasienne représentaient plus de 70 % de l’échantillon, tandis que les autres personnes interrogées se sont identifiées comme étant d’origine chinoise, sud-asiatique, autochtone ou autre.

Comment les hommes réagissent-ils face au sexisme sur le lieu de travail ?

Il existe un grand nombre de recherches qui explorent comment et pourquoi les individus réagissent aux préjugés, y compris des études qui visent spécifiquement à confronter les personnes qui font des remarques sexistes ou adoptent un comportement sexiste.¹⁵ Ces recherches ont permis de déceler plusieurs obstacles à l’interruption du sexisme. Par exemple, nombreux sont ceux qui ne reconnaissent pas le sexisme au départ ou le jugent inapproprié, ou encore qui ne savent pas comment remédier à ce comportement.¹⁶ Des recherches ont également démontré que les hommes sont pires que les femmes pour détecter le sexisme.¹⁷ Et si un homme ne peut pas voir le préjugé ou n’est pas d’avis que cela doit cesser – et ne sait encore moins pas quoi faire – il est peu probable qu’il intervienne.

On constate toutefois qu’il y a peu de recherches fondées sur des données concernant la manière dont les individus abordent spontanément le sexisme, en particulier sur le lieu de travail. Nos analyses révèlent quatre catégories de comportements distincts chez les hommes lorsqu’ils sont confrontés au sexisme. Parmi celles-ci :¹⁸

Intervention directe pour interrompre le sexisme — Remarquer le caractère inapproprié d’un commentaire sexiste, soit sur-le-champ, soit après qu’il se soit produit ; tenter d’éduquer le collègue qui a fait le commentaire ; ou signaler l’infraction.

Exemple : « Un collègue disait que les femmes sont incapables de faire quelque chose, et qu’elles devraient être dans la cuisine. J’ai dit « ce n’est pas acceptable de dire cela, et vous devriez le savoir » . »¹⁹
Réorientation — Tenter de contourner le comportement sexiste et de maintenir la conversation centrée sur la tâche en cours ou de réorienter la conversation.

Exemple : « Un certain nombre d’hommes commentaient l’apparence des femmes (en leur absence) autour d’un verre. … Je n’ai rien dit et j’ai essayé d’aborder différents angles/sujets pour détourner la conversation. Mais je n’ai jamais dit qu’il n’était pas approprié de parler de cette façon. »²⁰
Intervention sans conviction — Montrer son désaccord par des indices non verbaux (par exemple avec un roulement des yeux), des commentaires passifs agressifs, ou de l’humour ou du sarcasme.

Exemple : « Des commentaires dérogatoires ont été faits à propos d’une personne qui n’était pas présente. J’ai exprimé ma désapprobation en disant en plaisantant… ‘Vous allez nous faire virer’. Je ne voulais pas créer de tension auprès de la personne concernée, mais je voulais quand même exprimer que je ne voulais pas poursuivre cette conversation. »²¹
Ne rien faire — Ignorer la situation et/ou compter sur les autres pour y remédier.

Exemple: « Mon patron à l’époque [a fait un commentaire insensible au sujet d’une dirigeante nouvellement embauchée]. J’étais une nouvelle employée et je ne me sentais pas à l’aise de dire à mon patron que je pensais que ses commentaires n’étaient pas appropriés. »²²

Notre enquête a demandé aux hommes quelle était la probabilité qu’ils adoptent chacun de ces comportements en réponse à la remarque sexiste d’un collègue.²³ Moins de la moitié des répondants se sont sentis à l’aise pour interrompre directement le collègue en question, faisant état d’une incapacité ou d’un malaise (ou les deux) pour agir de la sorte. Près des deux tiers des hommes ont indiqué qu’ils réorienteraient la discussion, près d’un quart ont déclaré qu’ils interviendraient sans conviction, et 20 % ont déclaré qu’ils ne feraient rien.²⁴

Réactions des hommes aux événements sexistes
Probabilité de s’engager dans différents types d’interventions pour interrompre le sexisme :

46 %

Intervention directe

65 %

Réorientation

24 %

Intervention sans conviction

20 %

Ne rien faire

Les organisations doivent garder à l’esprit que défendre l’égalité des sexes exige un engagement important de la part des hommes. Si les hommes peuvent et doivent utiliser leurs privilèges pour faire progresser l’égalité des sexes, les obstacles qu’ils rencontrent dans ce domaine ne doivent pas être négligés, comme nous le verrons plus loin.

Une étude récente sur les hommes canadiens engagés dans la défense de l’égalité des sexes explore les défis qui peuvent conduire à des sentiments de frustration, d’isolement et d’épuisement.²⁵ Les hommes ont discuté d’une série de défis divers, notamment : les ressources limitées (par exemple, le financement, les formations, la dotation en personnel, etc.) ; le manque d’intérêt des communautés ou des institutions environnantes, l’incapacité des programmes d’égalité entre les sexes à prendre en compte les vulnérabilités des hommes, et la difficulté d’équilibrer leur travail rémunéré, leur vie personnelle et ce type d’engagement bénévole.²⁶ Ces résultats peuvent apporter un éclairage supplémentaire sur l’écart décevant mis en évidence dans notre étude précédente entre le niveau d’engagement des hommes dans le démantèlement des inégalités entre les sexes et leur confiance dans leur capacité d’y arriver réellement.²⁷

Le sexisme sous la forme de flatterie demeure du sexisme

Le sexisme et les comportements sexistes peuvent résulter de deux types d’attitudes différentes : hostiles ou bienveillantes.

Le sexisme hostile fait référence aux attitudes explicitement négatives envers une personne en fonction de son sexe (par exemple, la croyance que les femmes sont incompétentes). C’est ce à quoi la plupart des gens pensent lorsqu’ils pensent au sexisme.
Le sexisme bienveillant, en revanche, fait référence à des attitudes stéréotypées à l’égard des personnes en fonction de leur sexe qui peuvent être perçues comme positives (par exemple, la croyance que les femmes ont davantage de compassion).²⁸

Notre étude a révélé que près d’un tiers des hommes (29 %) ont déclaré qu’ils étaient susceptibles d’interrompre un commentaire sexiste en utilisant des stratégies considérées comme sexistes bienveillantes, par exemple demander à leur collègue comment il se sentirait si le même commentaire était fait à l’égard de sa mère ou de sa fille.²⁹ Ce type de réponse dépasse les limites des quatre comportements « d’interruption » identifiés, car elle est toujours ancrée dans le sexisme, même si ce n’est pas intentionnel.

Il est facile de confondre sexisme bienveillant et flatterie en raison de la nature qui des stéréotypes qui peut sembler positive. Par exemple, quelqu’un peut déclarer que notre monde est équitable tel qu’il est, et que les hommes et les femmes occupent des places différentes dans nos sociétés parce qu’ils ont des caractéristiques et des capacités différentes.³⁰ Dans ce scénario, ils pourraient justifier la sous-représentation des femmes aux postes de pouvoir en disant que les femmes sont naturellement plus douces que les hommes et qu’elles manquent de qualités masculines comme l’esprit compétitif ou l’aspiration au pouvoir et à la domination qui sont nécessaires à la réussite des entreprises. Or, ces traits de caractère jugés nécessaires pour la réussite des entreprises ou les postes de direction sont façonnés par les rôles sociétaux qui ont été traditionnellement comblés par des hommes ou des femmes et ne sont pas inhérents à un individu sur la base du sexe.³¹

Le sexisme bienveillant est particulièrement insidieux, car il peut nous faire nous sentir mieux dans le monde. Croire que la société est équitable et justifier le statu quo sert de protection psychologique contre les sentiments négatifs que nous pourrions avoir si nous reconnaissions les problèmes systématiques qui façonnent les inégalités entre les sexes.³² Néanmoins, les recherches démontrent que le sexisme bienveillant est tout aussi néfaste que le sexisme hostile, car il normalise l’inégalité des sexes et renforce le statu quo inéquitable.³³

Qu’est-ce qui incite les hommes à intervenir directement pour interrompre le sexisme ?

Nos résultats démontrent que 46 % des hommes tenteraient d’interrompre directement un événement sexiste sur leur lieu de travail, et notre analyse révèle que certains facteurs personnels différencient ces hommes. En particulier, 44 % des hommes qui ont l’intention d’interrompre directement un événement sexiste sur leur lieu de travail s’expliquent par leur engagement, leur confiance, la conscience des avantages personnels et la croyance en l’impact sur le bien commun. ³⁴

Facteurs qui influencent les réponses des hommes au sexisme

Engagement³⁵

Engagement manifeste dans la lutte contre la discrimination sexuelle.
Sentiment d’obligation d’interrompre quelqu’un ou quelque chose qui est sexiste.
Sentiment de responsabilité personnelle d’interrompre la discrimination sexuelle.
Conviction qu’il est important d’interrompre la discrimination fondée sur le sexe.
S’identifier comme une personne qui interrompt le sexisme.

Le sentiment de pouvoir personnel³⁶

Sentiment d’aptitude à s’adresser directement à des personnes qui agissent selon des préjugés.
Croyance en leur propre apparence de compétence lorsqu’ils interrompent un comportement sexiste.
Efficacité lorsqu’il s’agit d’informer les autres qu’un comportement est inapproprié.
Sentiment de confiance en soi lorsqu’il s’agit d’interrompre les comportements sexistes.

Sensibilisation aux avantages personnels³⁷

Le sentiment que leurs efforts pourraient faire une différence.
Ils se prouvent à eux-mêmes qu’ils ne sont pas complices.

Impact sur le bien commun³⁸

Souhait d’aider les autres à prendre conscience de leurs préjugés et à modifier leur comportement.
Conviction qu’en interrompant les comportements sexistes, ils contribueront à réduire le sexisme et les préjugés sur le lieu de travail.
Conviction qu’ils peuvent réduire l’impact du sexisme sur les opportunités qui se présentent aux femmes.

Comprendre les résultats

De nombreux facteurs peuvent influencer la manière dont les hommes choisissent d’intervenir face au sexisme sur le lieu de travail. Notre objectif dans cette recherche n’était pas d’identifier tous ces facteurs explicatifs. Il s’agissait plutôt de comprendre la façon dont les hommes réagissent et les facteurs qui peuvent jouer un rôle dans leur décision. Plus précisément, nous voulions examiner : 1) les nombreuses façons dont les hommes peuvent réagir au sexisme sur leur lieu de travail, et 2) comment le sentiment de pouvoir personnel et les conditions organisationnelles peuvent prédire leurs réactions.

Lorsque l’on étudie les expériences de sexisme et les comportements que les hommes peuvent ou non adopter pour l’interrompre, il est important de garder à l’esprit leur complexité. En réalité, il serait surprenant d’identifier un seul facteur (ou même un ensemble de facteurs) qui pourrait parfaitement prédire – c’est-à-dire expliquer à 100 % – les façons dont les hommes interrompent le sexisme. En effet, il serait intéressant d’identifier un facteur qui peut expliquer ne serait-ce que 10 % de ces phénomènes complexes. À cet égard, les conclusions que nous présentons ici offrent des indications significatives sur le comportement des hommes et les facteurs qui influencent ce comportement.

Engagement

Nous avons constaté que 58 % des hommes étaient très déterminés à interrompre le sexisme.³⁹ Il n’est pas surprenant que nos résultats démontrent que ces hommes signalent une plus grande probabilité d’interrompre directement un collègue qui a fait une remarque sexiste. Plus précisément, 65 % des hommes très engagés ont déclaré qu’ils interviendraient directement pour interrompre un collègue, contre 19 % des hommes moins engagés.⁴⁰

65 %

des hommes très engagés interviendraient directement pour interrompre un collègue

19 %

des hommes moins engagés interviendraient directement pour interrompre un collègue

Je veux dire que j’ai grandi avec ça, et je pense qu’au fur et à mesure de mon évolution, j’ai eu beaucoup de chance de me retrouver dans une organisation comme la compagnie A où ce principe est important. Et donc, pour être fidèle à ce que je suis – en tant que – je dirais « homme qui recherche l’équité » – je me sens très à l’aise ici. — Cadre supérieur dans le domaine des services professionnels

Je vois cela comme un problème, je vois cela comme un défi. Et… je suis un immigrant, donc on peut dire que j’ai un peu un intérêt personnel… dans tout ça. Je me suis donc impliqué de plus en plus. J’ai donc une certaine… capacité à influencer le résultat, n’est-ce pas ? Je ne le change pas entièrement, mais je peux faire ma part pour aider. — Directeur principal dans le domaine des services publics

Lorsque j’entends des choses qui marginalisent d’autres personnes, ça me dérange. Je pense donc que c’est la raison pour laquelle je suis plus enclin à prendre des risques. — Cadre intermédiaire dans le domaine de l’énergie

Je pense que pour moi — c’est avant tout une question de valeurs…. Je suis du genre à « faire ce qu’il faut ». Pour aucune autre raison, juste pour ça. — Directeur général au sein du gouvernement

Confiance

Le niveau de confiance des hommes en leur capacité d’interrompre le sexisme joue également un rôle important dans leur volonté d’interrompre directement les événements sexistes. Près d’un tiers (31 %) des participants à l’enquête ont déclaré avoir un niveau de confiance élevé dans leur capacité d’interrompre le sexisme. Parmi ceux-ci, 72 % ont déclaré qu’ils le feraient directement, alors que seulement 34 % des hommes qui ont déclaré être moins confiants ont dit qu’ils interviendraient directement.⁴²

Les participants à nos entretiens ont souvent souligné que le manque de confiance des hommes – parfois dû à la peur ou à l’inconfort – était un obstacle à leur engagement :

72 %

des hommes ayant un niveau de confiance élevé dans leur capacité d’interrompre le sexisme ont déclaré qu'ils interviendraient directement

34 %

des hommes moins confiants ont déclaré qu’ils interviendraient directement pour interrompre le sexisme

Je pense que la seule chose, c’est qu’ils ont peur… Lorsque je parle de la nécessité d’inclure les hommes dans la discussion, d’avoir une très bonne discussion ouverte qui soit une discussion où les hommes se sentent en sécurité, certains hommes me remercient de l’avoir exprimé. Ils disent : « Je ne savais pas comment le dire. » — Cadre supérieur dans le domaine des services professionnels

Je pense que c’est juste une question de mentalité du troupeau. Ils ont peur de s’exprimer parce qu’ils ne veulent pas être les marginaux. Et si tout le monde le fait, eh bien, taisez-vous et suivez la tendance. — Cadre de niveau intermédiaire dans le domaine du transport d’énergie

Croyance dans les avantages de l'interruption du sexisme

Lorsque les employés pensent qu’interrompre le sexisme aura un impact bénéfique, ils indiquent une probabilité accrue de le faire. Parmi les répondants à notre enquête, 64 % ont déclaré voir des avantages à l’interruption du sexisme qui leur reviennent directement, par exemple le sentiment qu’ils font une différence et qu’ils ne sont pas complices.⁴³ Par ailleurs, 61 % d’entre eux comprenaient très bien l’impact de l’interruption du sexisme sur le bien-être commun.⁴⁴

Nous avons constaté que les hommes qui voyaient des avantages personnels dans le fait d’interrompre le sexisme étaient plus susceptibles d’interrompre directement un collègue qui fait une remarque sexiste. Plus précisément, 59 % des hommes qui étaient conscients des avantages personnels d’une interruption étaient susceptibles d’intervenir directement pour interrompre un événement sexiste. Cependant, parmi ceux qui ont vu moins d’avantages personnels, seulement 22 % ont déclaré qu’ils étaient susceptibles d’intervenir directement pour interrompre.⁴⁵

De même, 62 % des hommes qui pensaient que leurs actions auraient un impact sur le bien commun étaient susceptibles d’intervenir directement, alors que seulement 20 % des hommes qui voyaient un impact moindre sur le bien commun disaient qu’ils le feraient.⁴⁶

59 %

conscients des avantages personnels liés à l’interruption du sexisme interviendraient directement

22 %

moins conscients de ces avantages personnels interviendraient directement

62 %

qui sont conscients qu’interrompre le sexisme a un impact positif sur le bien commun interviendraient directement

20 %

qui perçoivent moins d'impact interviendraient directement pour interrompre le sexisme

Je n’essaie pas de réparer quelqu’un qui ne fonctionne pas, j’essaie de sensibiliser les gens… Et c’est très gratifiant quand vous avez une conversation avec quelqu’un et qu’il vous dit : « Ok, j’ai compris, je vais essayer de changer ça. » Je pense donc que la motivation… doit vraiment être d’ouvrir les yeux des gens sur le fait que nous sommes vraiment mieux si nous avons un lieu de travail qui fonctionne pour tout le monde. — Directeur principal dans le domaine de l’énergie

Si certaines recherches antérieures ont démontré qu’interrompre le sexisme peut parfois avoir des conséquences négatives pour la personne qui intervient, d’autres recherches ont également révélé des avantages tangibles. Par exemple, les femmes qui se sont opposées au sexisme se sentent plus confiantes, plus autonomes et ont une meilleure estime d’elles-mêmes que celles qui ne s’y sont pas opposées.⁴⁷ Notre étude suggère que lorsque les hommes saisissent les avantages potentiels d’une interruption, ils sont plus susceptibles de le faire.

Ce que les individus peuvent faire

Nous avons demandé à nos participants de nous faire part des enseignements qu’ils ont tirés de leur expérience en matière d’intervention directe pour interrompre le sexisme. Voici quelques idées qui peuvent aider les personnes à intervenir avec succès.

Notez votre réponse et évitez les présomptions

Ne présumez pas de mauvaises intentions – elles peuvent provenir d’un manque d’exposition et de sensibilisation au sexisme. Lorsque vous réagissez, adaptez votre réaction à la personne dont vous commentez le comportement.

Je pense que l’intention est très importante. Et je pense qu’il faut toujours se demander : « Est-ce que cette personne a fait une erreur ? » Parce que nous faisons tous des erreurs. Et cela arrivera. C’est une chose s’il s’agit d’une erreur sérieusement grave, mais si c’est une erreur que les gens font couramment, alors il faut vraiment éduquer et essayer de comprendre si cette personne peut être éduquée de manière à comprendre que ses comportements sont sexistes. — Cadre supérieur dans le domaine des services professionnels

Une invitation à la réflexion plutôt qu’un rappel à l’ordre

Plutôt que de pointer du doigt et de risquer de provoquer un sentiment de honte ou d’embarras, créez une opportunité de croissance personnelle chez la personne que vous interrompez.

Crier serait : « Hé… arrête de faire l’idiot ! Tu es vraiment… en tous cas… pour dire quelque chose comme ça. » Et c’est très conflictuel… Si la personne dans l’environnement social est ensuite considérée comme faisant quelque chose d’inapproprié, alors cela déclenche chez elle un sentiment de honte, de peur et de culpabilité. Et ça ne devient pas une opportunité de croissance personnelle. Mais si vous pouvez créer un « dialogue » alimenté davantage par la curiosité, et que vous prenez cette personne à part après coup, ou vous lui posez une question, ou – « Pourquoi avez-vous dit cela ? » ou « Pourriez-vous m’expliquer cela ? » — Cadre exécutif au sein d’une organisation à but non lucratif

Lorsque vous êtes témoin d’un comportement sexiste, réagissez de manière intentionnelle

Soyez réfléchi dans vos actions et utilisez votre connaissance des personnes concernées pour décider de la manière de réagir.

J’essaie d’évaluer ma perception des personnes qui subissent ces comportements pour voir si j’ai l’impression qu’elles sont du genre à pouvoir ou à vouloir se défendre seules ou si elles sont peut-être à la recherche d’un allié. — Cadre intermédiaire dans le domaine de l’éducation

Qu’est-ce qui empêche les hommes d’intervenir pour interrompre le sexisme ?

Lorsque les organisations prennent des mesures pour créer un lieu de travail inclusif, elles se concentrent souvent sur l’élaboration de programmes de formation pour enseigner aux employés quels sont les comportements appropriés et ce qu’ils doivent faire s’ils sont témoins de remarques ou d’attitudes sexistes. En d’autres termes, elles mettent l’accent sur les actions des individus.

Mais même les entreprises qui s’efforcent de donner aux employés les outils et la confiance nécessaires pour interrompre le sexisme au travail peuvent constater que de nombreux employés choisissent de ne rien faire lorsqu’ils sont confrontés à des cas de préjugés. En effet, les recherches démontrent qu’une combinaison de facteurs, dont la peur, peut éradiquer ou faire dérailler l’intention d’une personne de s’exprimer ou de poser un geste pour changer les choses.⁴⁸

Notre étude démontre qu’il est crucial d’établir des conditions organisationnelles à l’échelle de l’entreprise. Plus précisément, trois facteurs – un climat de silence, une culture combative et un sentiment d’impuissance – expliquent 41 % de la probabilité que les hommes ne fassent rien, ce qui démontre que les climats organisationnels négatifs étouffent les hommes.

Facteurs organisationnels

Un climat de silence :⁴⁹
Un environnement dans lequel les employés se sentent empêchés de parler de manière constructive des problèmes, des préoccupations ou des défis organisationnels ou professionnels.

Une culture combative :⁵⁰
Une culture de travail hyper compétitive dans laquelle la valeur est attribuée à une quête pour dominer les autres et rivaliser à l’égard du pouvoir, de l’autorité et du statut.

Une perception d’impuissance :⁵¹
Le sentiment que les efforts pour faire changer les choses n’auront pas d’importance ou n’auront pas l’impact souhaité.

Un climat de silence : la peur domine

Notre enquête a révélé que 44 % des hommes ont fait état d’un climat de silence élevé sur leur lieu de travail.⁵² Dans un climat de silence, les employés pensent que le fait de s’exprimer aura des répercussions négatives, ou craignent que leur voix ne soit pas entendue, et ont donc peur de prendre des mesures qui risquent de se retourner contre eux.

Il n’est donc pas surprenant que dans un climat de silence – où parler semble risqué – les hommes signalent une plus grande probabilité de ne rien faire pour interrompre le sexisme : 39 % des hommes travaillant dans des organisations où le silence est important déclarent ne rien faire, contre 5 % des hommes dans des organisations où le silence est moins important.⁵³

Le silence présente de multiples facettes ; il est déterminé à la fois par le risque estimé lié à la prise de parole et par le temps dont les employés estiment disposer pour décider de prendre la parole ou non. Ces points de décision peuvent être inconscients, automatiques, délibérés ou volontaires.⁵⁴

Sur le plan individuel, les employés ne prennent pas toujours la décision calculée de garder le silence. Lorsqu’ils se trouvent inopinément dans une situation de haute pression, ils peuvent simplement « paralyser ».⁵⁵ Dans d’autres cas, ils peuvent décider consciemment de ne pas répondre sur le moment et prendre un certain temps pour réfléchir à ce qu’il faut faire.

39 %

des hommes travaillant dans des organisations où règne une culture du silence déclarent ne rien faire

5 %

des hommes se trouvant dans des organisations où le silence n’est pas encouragé déclarent ne rien faire

Mais dans certaines organisations, se taire est un comportement que les employés ont appris au fil du temps.⁵⁶ Ce type de silence appris est difficile à surmonter pour les organisations. Dans ce cas, il est essentiel de reconnaître puis de modifier les normes et les comportements qui favorisent un climat de silence.

De telles normes et valeurs culturelles peuvent faire une différence, en particulier lorsqu’il s’agit de faire entendre la voix des gens quand la dynamique du pouvoir est en jeu. Les cultures fondées sur le respect des autorités et de la hiérarchie sont plus susceptibles de décourager les travailleurs d’utiliser leur voix, en particulier lorsqu’ils peuvent critiquer leurs supérieurs. Cela signifie que les cadres supérieurs sont particulièrement influents, soit en renforçant le silence,⁵⁷ soit en invitant les employés à parler et à être entendus.

Donner l’exemple en devenant un modèle de comportement est la clé pour ouvrir la porte à la communication. Lorsque les dirigeants font valoir l’idée qu’ils « savent mieux que quiconque » ou qu’ils laissent entendre que tout le monde devrait se mettre au pas – ou lorsqu’ils ne sont pas ouverts à entendre des commentaires négatifs, que ce soit sur eux-mêmes ou sur une question commerciale – ils peuvent fermer cette porte et perdre des occasions de mettre en œuvre des changements et de modifier un climat de silence.⁵⁸

Certains de nos participants ont décrit un climat de silence, reconnaissant comment ce climat peut décourager les individus de s’exprimer ou de suggérer des changements au statu quo, rendant ainsi l’environnement de travail vulnérable au sexisme.

Les gens peuvent suivre les conseils du chef, mais si vous êtes en présence d’une culture où règne la crainte de représailles pour avoir parlé ou la crainte de représailles pour avoir contesté le statu quo, je pense que cela contribue à créer cet environnement, je dirais au-delà du simple sexisme, je veux dire choisissez un « isme. » Et cela crée un environnement où ces ismes peuvent être possibles… Je pense qu’il faut du courage pour changer une culture, et donc si vous n’évoluez pas dans une culture qui favorise le courage de contester le statu quo pour vous exprimer, alors vous normalisez certains comportements, en quelque sorte. — Directeur principal dans le domaine des services financiers

Les cultures combatives rendent plus difficile l’interruption du sexisme

Selon notre enquête, 46 % des hommes travaillent dans des organisations ayant un niveau élevé de « culture combative ».⁵⁹ Dans ce type de lieu de travail, les employés sont systématiquement encouragés non seulement à adopter des pratiques et des comportements stéréotypés masculins, mais aussi à surpasser les autres à cet égard, ce qui constitue une voie vers la réussite professionnelle.⁶⁰ Une culture combative est façonnée par la quête de la domination des autres et la compétition pour le pouvoir, l’autorité et le statut.

Une culture combative comporte quatre dimensions déterminantes :⁶¹

Ne montrer aucune faiblesse

La perception selon laquelle le fait de montrer ses émotions, de soulever des doutes ou de demander des conseils est un signe de faiblesse et ne sera pas respecté.

Mais je pense qu’il y a un peu de « Oh, c’est un peu… euh… pour être franc… des trucs de filles, non ? » . Ce n’est pas ma façon macho de faire les choses.
— Vice-président exécutif dans le domaine de la conception technique

Force et endurance

L’idée que des caractéristiques telles que la taille physique, l’athlétisme ou la capacité de travailler de longues heures sont liées à l’admiration et au respect sur le lieu de travail.

Nous avons quelque chose, avec l’équipe électrique, [où] on leur demanderait de s’occuper de gros équipements électriques, de gros disjoncteurs. Ils sont peut-être à deux mètres de hauteur, il y a beaucoup de boulons et d’écrous, de couples de moteurs et tout le reste. On m’a dit qu’il y avait une femme électricienne, qu’elle avait fait un travail et qu’on lui avait proposé d’aller serrer l’écrou correctement. Après que ça soit fait, un autre gars est sorti pour la resserrer parce qu’ils ne croyaient pas qu’elle avait la force de la resserrer correctement. — Cadre supérieur dans le domaine des services publics

Faire passer le travail en premier

La conviction que le travail doit toujours passer en premier, même avant la vie personnelle et la famille.

Si vous travaillez dans un milieu de travail très stressant… parfois ce genre de choses se manifeste. Cela peut être dû en partie aux attentes concernant les heures de travail, la charge de travail et d’autres choses de ce genre. — Cadre exécutif au gouvernement

La loi de la jungle

L’état d’esprit de survie du plus fort ; La croyance que chacun ne doit défendre que ses propres intérêts et ne pas faire confiance aux autres.

Ils sont issus d’une culture de : « Si vous n’êtes pas d’accord avec nous, nous vous mettrons à la porte. » . Et j’ai finalement été licencié de cette entreprise. En fait, c’était une semaine après avoir fait une présentation pour les femmes et l’égalité lors de la Journée nationale de la femme. — Cadre intermédiaire dans le domaine de l’énergie

Des études antérieures démontrent que ce type de culture est en corrélation avec des dynamiques organisationnelles négatives, par exemple une faible culture du travail et un leadership toxique ; des comportements dominants chez les collègues de travail tels que l’intimidation et le harcèlement ; des attitudes négatives au travail chez les individus comme l’épuisement professionnel et une plus grande intention de partir ; et un faible sentiment de bien-être personnel, notamment de l’anxiété et de la dépression.⁶²

Nos propres conclusions révèlent un lien direct entre une culture combative et la propension à ne rien faire pour interrompre le sexisme.

Lorsqu’ils sont confrontés à un comportement sexiste, 36% des hommes évoluant dans des cultures plus combatives déclarent ne rien faire contre 6% des hommes évoluant dans des cultures moins combatives.⁶³

Les hommes décrivent l’impact perturbateur des valeurs, des normes et des pratiques masculines

Dans nos entretiens, nous avons demandé aux hommes leur avis quant aux conditions générales d’organisation qui peuvent perpétuer le sexisme et empêcher les hommes de l’affronter. Nous avons été frappés par la fréquence avec laquelle les personnes interrogées ont partagé des histoires décrivant l’institutionnalisation de valeurs, normes et pratiques stéréotypées masculines dans leurs expériences quotidiennes sur le lieu de travail. Plus de 70 % des personnes interrogées ont suggéré que ce type de culture était la cause première du sexisme institutionnalisé ou le considérait comme un obstacle à l’engagement des employés dans la suppression du sexisme. Leurs récits illustrent les nombreuses facettes de ces comportements stéréotypés masculins.⁶⁴

Sensibilité relative à la perte de statut

Cette sensibilité est façonnée par un état d’esprit à somme nulle chez certains hommes. Cet état d’esprit est alimenté par une hypothèse erronée selon laquelle la promotion des femmes est une menace pour le statut des hommes. Certains éléments indiquent que ces croyances sont renforcées dans les cultures combatives sur le lieu de travail et servent de mécanisme pour que le sexisme sur le lieu de travail persiste.⁶⁶

Je pense qu’on s’attend presque à ce que vous fassiez la promotion de l’égalité des sexes au détriment des hommes… Dans quelle équipe êtes-vous actuellement ?… Je pense que l’attente de la façon dont vous serez perçu par les autres hommes peut jouer un rôle. — Cadre supérieur dans le domaine des services financiers

Les pratiques masculines stéréotypées

Ces valeurs et pratiques sont alignées sur les constructions culturelles de la masculinité. Elles sont répandues sur certains lieux de travail et, si elles sont récompensées, elles peuvent être une voie vers l’exclusion et l’aliénation des femmes et de certains hommes.

La culture était plus représentative de la façon dont certaines personnes peuvent stéréotyper la culture masculine. Ainsi, beaucoup d’alcool, une participation fréquente à des événements, des manifestations sportives ou autres. Et il s’agissait vraiment de savoir qui vous connaissez et ce genre de choses… Je n’avais pas le même intérêt pour ces choses-là. Et donc, parfois, je me demande… enfin… ce que je rate.
— Cadre supérieur dans les services professionnels

Normalisation du mode de vie traditionnel des hommes

Les normes et les attentes professionnelles qui reflètent le mode de vie des hommes mariés et hétérosexuels peuvent conduire à une discrimination systématique à l’encontre des personnes qui n’ont pas ce mode de vie.

Les choses que vous pouvez faire pour réussir sont, je crois, fondées sur un système qui… A… supposerait que vous êtes un homme sur le lieu de travail, et B… supposerait que vous avez une conjointe à plein temps à la maison. Je pense donc que nous appliquons un modèle familial très paternaliste, un modèle familial très traditionnel dans notre lieu de travail et dans nos attentes. J’ai entendu plus d’une fois que, « oh, tout le monde a besoin d’une épouse au travail, n’est-ce pas ? ».
— Cadre intermédiaire dans le domaine de l’éducation

Des conditions de travail agressives et intenses

Les comportements insensibles tels que le sexisme apparaissent souvent dans des environnements intenses qui exigent de longues heures de travail et un dévouement total. Ces lieux de travail favorisent une culture compétitive et orientée vers des objectifs, par opposition à une culture communautaire et éthique.

Lorsqu’une organisation accorde plus d’importance aux résultats qu’au « comment », elle pardonne les mauvais comportements et détourne le regard, ce qui permet à ces comportements de continuer, de se multiplier et d’empirer… Si quelqu’un réussit, nous le laissons s’en tirer : « Eh bien, ils ne le pensaient pas vraiment. » Et il y a beaucoup d’excuses qui peuvent être attribuées à cela.
— Associé principal dans le domaine de la consultation

La culture du « boys’ club »

Les institutions à prédominance masculine peuvent remettre en question l’engagement des hommes à interrompre le sexisme, car les cultures de travail masculines peuvent faire en sorte qu’il est difficile pour les hommes de s’exprimer et de s’opposer au sexisme.

La dernière entreprise où j’ai travaillé était une entreprise de construction… et dans beaucoup de réunions internes, on parlait beaucoup de cheerleaders et de secrétaires, les femmes étaient objectifiées… Beaucoup de cela venait des cadres supérieurs, et cela a créé cette… culture de vestiaire. Et donc, je dirais que dans cette entreprise, j’étais beaucoup moins à l’aise de prendre des risques.
— Cadre intermédiaire dans le domaine de l’énergie

Un sentiment d’impuissance : quand les hommes croient qu’ils ne peuvent pas faire de différence

Dans notre enquête, 45 % des hommes ont indiqué qu’un niveau élevé de sentiment d’impuissance était lié au fait d’intervenir ou non contre le sexisme.⁶⁷ En outre, nous avons constaté un lien direct entre la perception de l’impuissance des participants et la probabilité qu’ils ne fassent rien pour interrompre le sexisme : 36 % des hommes qui ont déclaré avoir une perception plus élevée que leurs actions ne feraient pas de différence ont dit qu’ils ne feraient rien, alors que seulement 7 % des hommes qui ne partagent pas ce sentiment d’impuissance ont déclaré ne rien faire.⁶⁸ Comme le souligne le Harvard Business Review, « le désir de s’exprimer est fondamentalement lié au désir de changer quelque chose et de faire une différence. Mais si vous continuez à renforcer la conviction des employés que parler est une perte de temps, ils économiseront leur souffle. »⁶⁹

36 %

des hommes qui ressentent un fort sentiment d’impuissance ont déclaré qu’ils ne feraient rien

7 %

des hommes qui ont un faible sentiment d’impuissance ne feraient rien

Les employés peuvent penser qu’il est inutile de s’exprimer pour un certain nombre de raisons, notamment la hiérarchie organisationnelle sur le lieu de travail qui les amène à douter que les directeurs soient même réceptifs aux informations qu’ils doivent partager ; le sentiment que les personnes en position de pouvoir ne veulent pas entendre les plaintes ou les opinions des employés ; et la conviction commune qu’ils ne peuvent pas changer efficacement le statu quo.⁷⁰

Des facteurs externes peuvent également jouer un rôle. En période d’incertitude et de turbulence, les employés peuvent choisir de réprimer leurs idées, estimant que personne ne sera disposé à entendre quoi que ce soit qui pourrait être considéré comme sans importance pour le maintien de la solidité de l’organisation.⁷¹

Quelques personnes interrogées ont mis en lumière la façon dont la dynamique du pouvoir et le sentiment d’impuissance peuvent décourager les hommes d’agir face au sexisme :

Dans cette organisation… je ne me sentais pas en sécurité, et je ne voyais pas l’intérêt… J’avais l’impression que quoi que je fasse, rien n’allait changer.
— Cadre supérieur dans le domaine des mines

J’ai ressenti, vous savez, de la frustration, de la déception… chez les gens et dans… l’organisation parfois, de penser qu’en 2020… les gens pensent et parlent encore de cette façon. [Et]… un peu impuissant étant donné que cette personne occupe un poste hiérarchique plus élevé que le mien, etc… [donc] je n’ai rien fait pour y remédier. Ouais… Alors… frustré, déçu, découragé, voilà comment je me sens quand j’entends ces choses-là.
— Cadre supérieur dans le domaine de l’industrie alimentaire

Quand de nouvelles idées arrivent, les gens disent parfois, « Oh, nous avons déjà essayé ça, nous avons déjà essayé ça, nous avons déjà essayé ça auparavant, » parce que les gens sont ici depuis plus de 30 ans. Et donc, ce qui rend les choses un peu plus difficiles pour avancer… c’est que, d’une part, c’est dominé par des hommes, mais d’autre part, vous devez « habiller » la proposition de telle sorte que l’autre personne y voit un avantage. Et il faut créer une sorte d’adhésion, mais il faut faire très attention de ne pas les mettre sur la défensive parce que dans un environnement hyper-conservateur et où il n’y a pas beaucoup de changements, ou alors où les changements se produisent ridiculement lentement, il faut les amener lentement à… votre façon de penser.
— Ingénieur débutant dans le domaine de la distribution d’énergie

Les coûts augmentent dans des climats plus négatifs

Les hommes sont beaucoup plus susceptibles de ne rien faire face à un événement sexiste lorsque le coût perçu de l’interruption est élevé. L’impact d’un climat de silence, d’une culture combative et d’un sentiment d’impuissance sur la tendance à ne rien faire est exacerbé lorsque les hommes perçoivent des « coûts » potentiels plus élevés, comme le fait d’être mis à l’écart pour une mission importante ou de nuire à leurs relations avec leurs pairs.⁷²

Il s’agit de se retrouver dans des situations où vous savez que vous devriez dire quelque chose, mais où il y a cette petite voix dans votre tête qui vous dit de ne pas faire de vagues. Elle vous dit de l’ignorer, de passer à autre chose… [qu’] il est plus facile de passer à autre chose, de les laisser finir ce qu’ils font et de continuer à avancer. Et ça, je pense que ça vient de la peur. Que ce soit la peur de l’embarras, la peur de l’ostracisme, la peur de perturber le statu quo, la peur du conflit, la peur de ne pas trouver les bons mots.
— Cadre supérieur dans le domaine des services financiers

Je pense que la plus grande crainte des gens est la sécurité de l’emploi et de savoir s’ils semblent trop libéraux ou trop ennuyeux ou… trop vertueux, si vous voulez, en ayant la force de nos convictions et en défendant les autres.
— Cadre intermédiaire dans le domaine de l’énergie

Ce que les organisations peuvent faire

Nos conclusions démontrent l’importance pour les organisations de cultiver une culture inclusive dans laquelle les gens se sentent en sécurité et soutenus pour intervenir pour interrompre le sexisme.

Voici quatre lignes directrices visant à encourager les hommes à intervenir.

Je pense que le dernier élément est une meilleure compréhension du fait que tout le monde doit rendre des comptes. Ce n’est pas l’un contre l’autre, c’est tout le monde. Et comment en faire un élément systématique pour que vous compreniez la valeur de la raison pour laquelle nous faisons ce travail, les conséquences de ne pas intervenir contre le sexisme, et votre rôle en tant que leader, en tant que contributeur individuel, pour soutenir cela.
— Cadre intermédiaire en télécommunications

Regarder vers l’intérieur

Les dirigeants : Mettez-vous au défi d’avoir le courage, la curiosité et l’humilité⁷³ de réfléchir à votre rôle dans la suppression ou l’encouragement des voix des employés, et de remarquer lorsque des obstacles personnels vous empêchent d’écouter les employés ayant moins de poids sur le plan social ou institutionnel.⁷⁴

Posez-vous la question : Qui retient toute votre attention et qui êtes-vous le plus enclin à ne pas écouter, à vous dépêcher à écouter ou à écouter à moitié pendant que vous faites plusieurs choses à la fois ? À qui faites-vous confiance et qui doit travailler plus fort pour vous prouver quelque chose ? Qui suscite la sympathie, et qui déclenche la frustration ?
Examinez les résultats des enquêtes auprès des employés ou des tables rondes pour bien comprendre ce qui se passe, et pourquoi. Ne présumez pas qu’il n’existe pas de culture combative au sein de votre organisation. Parlez avec les employés pour connaître leur point de vue.
Mettez-vous au défi de regarder vers l’intérieur et d’examiner quels sont vos propres points de vue et comportements qui vous rendent susceptible d’adopter des comportements de leadership toxiques, même si ce n’est pas intentionnel. Posez-vous la question : Comment les attributs que j’apprécie chez moi et chez les autres dirigeants soutiennent-ils ou remettent-ils en question le leadership inclusif ? Dans quelle mesure mes convictions et mes valeurs en tant que dirigeant peuvent-elles promouvoir et renforcer un climat problématique ?

Utilisez votre pouvoir pour renforcer l’inclusion

Les dirigeants ont le pouvoir de créer une atmosphère qui encourage ou réprime la voix des employés.

Favorisez un environnement où la voix collective est entendue en créant une culture de responsabilisation où les employés, en particulier ceux des groupes sous-représentés ou marginalisés, peuvent créer des réseaux significatifs sur le lieu de travail.⁷⁵
Montrez aux employés que leur voix mène au changement. Écoutez-les parler de leurs défis, de leurs idées et de leurs points de vue sans être sur la défensive. Prenez-les au sérieux et faites un effort pour répondre aux idées qu’ils vous ont communiquées. Parrainez leurs idées créatives qui peuvent contribuer à la croissance de l’organisation.
Veillez à créer un environnement dans lequel les femmes ont un rôle à jouer et se sentent entendues, et où les hommes ne ressentent pas de pression pour se conformer aux idéaux traditionnels.

Créer des structures qui soutiennent la culture que vous souhaitez instaurer

La vision et la créativité des employés font partie des ressources uniques qui ne peuvent être facilement remplacées par la technologie.⁷⁶ Pour tirer pleinement parti de leurs talents, les organisations doivent veiller à ce que tous les employés puissent partager leurs idées et se sentir entendus.

Créez des mécanismes permettant aux employés de partager en toute sécurité leurs idées, leurs insatisfactions et leurs préoccupations. Il peut s’agir par exemple de forums en ligne, de lignes d’assistance téléphonique pour les plaintes anonymes et de lieux sûrs pour la mise en réseau des employés.
Examinez en profondeur les structures organisationnelles qui normalisent la « concurrence impitoyable » entre les employés et une culture du « vainqueur qui prend tout ». Envisagez des systèmes de récompense fondés sur l’esprit d’équipe – des régimes de rémunération fondés sur le rendement et les résultats de l’équipe – qui ont fait leurs preuves dans la promotion d’une culture de coopération et de confiance.⁷⁷
Créez et maintenez des politiques comme le congé de paternité et les modalités de travail flexibles qui encouragent l’efficacité de la vie professionnelle et de la vie privée de tous les employés, quel que soit leur sexe. Lorsqu’elles sont utilisées, ces politiques dissipent la croyance selon laquelle l’avancement professionnel doit se faire au détriment de la vie personnelle et familiale – l’une des caractéristiques d’une culture combative.

Soyez un modèle : donnez l’exemple

Les organisations au sein desquelles les employés ont peur de poser des questions ou d’être francs à propos de leurs erreurs peuvent promouvoir une culture combative dans laquelle les employés s’efforcent d’être au sommet de la hiérarchie. Pour libérer les hommes de ces normes et attentes limitatives, les dirigeants doivent donner l’exemple.

Encouragez l’humilité en admettant que vous n’avez pas toutes les réponses. Posez beaucoup de questions et ne faites pas de présomptions, en particulier que tout va bien.
Donnez le ton en faisant la promotion de valeurs organisationnelles centrées sur la sécurité, le respect, l’humanité, la croissance et la flexibilité entre vie professionnelle et vie privée, plutôt que sur la force physique (comme les sports à haut risque) et l’endurance (par exemple, la capacité de travailler de longues heures).
Les petites choses comptent. Au quotidien, que ce soit pendant des réunions ou lors de conversations informelles, encouragez-vous les employés à s’exprimer ou faites-vous en sorte qu’ils se taisent ? Pendant une réunion, prenez cinq minutes pour demander : « Y a-t-il des opinions divergentes ? » Regardez autour de vous pour voir qui parle et qui ne parle pas, et faites un suivi approprié. Lorsque vous parlez des défis au travail, assurez-vous de bien comprendre ce que les gens vivent, en pratiquant l’écoute active.

Méthodologie étendue

Collecte de données

Les données de cette étude ont été recueillies selon deux méthodes :

Enquête

Recrutement et collecte de données :

Une enquête en ligne sur les expériences de sexisme sur le lieu de travail a été réalisée auprès de 1 493 hommes canadiens qui ont été rémunérés pour leur participation par une entreprise tierce qui les a recrutés. Les participants pouvaient participer à l’enquête s’ils vivaient au Canada, s’ils étaient identifiés comme étant de sexe masculin et s’ils étaient employés à temps plein. L’enquête a duré environ 10 minutes. Toutes les données de l’enquête ont été recueillies entre décembre 2019 et janvier 2020.

Échantillon : L’échantillon de l’enquête en ligne était composé de 1 493 hommes travaillant au Canada. L’âge moyen des participants était de 41 ans. Six pour cent des participants de l’échantillon se sont identifiés comme étant autochtones, la grande majorité de ceux-ci s’identifiant comme membres des Premières nations. Parmi ceux qui ne se sont pas identifiés comme autochtones, 70 % se sont identifiés comme d’origine caucasienne, 11 % d’origine chinoise et les autres groupes raciaux/ethniques étaient chacun représentés par 5 % de l’échantillon ou moins.

Contenu de l’enquête : Les questions de l’enquête ont examiné les perceptions des hommes à l’égard 1) de leur climat organisationnel et de leurs expériences professionnelles ; 2) des conséquences des interventions pour interrompre le sexisme sur leur lieu de travail ; 3) des intentions comportementales en réponse aux incidences du sexisme sur le lieu de travail ; et 4) des croyances en matière d’idéologie du genre et du niveau d’engagement à faire disparaître l’inégalité entre les sexes. Combinées, ces questions nous ont permis d’examiner les impacts des croyances et des expériences individuelles, en lien avec les conditions organisationnelles qui encouragent ou découragent l’engagement des hommes à intervenir contre le sexisme au quotidien sur le lieu de travail.

Analyse des données de l’enquête : Nous avons élaboré une mesure complète des comportements d’intervention contre le sexisme et avons ensuite utilisé une analyse factorielle exploratoire pour examiner les différents types de comportements que les hommes adoptent après avoir entendu une remarque sexiste. Quatre facteurs ont été identifiés. Après l’identification des facteurs, la moyenne des éléments individuels constituant chaque facteur a été calculée pour représenter un score composite pour chacun des quatre facteurs.

Nous avons analysé les données en ayant recours à une analyse factorielle exploratoire, des statistiques descriptives, une corrélation et une régression linéaire et logistique. Le cas échéant, tous les résultats présentés étaient significatifs à p < 0,01, sauf indication contraire.

Entretiens approfondis

Format : Un animateur formé a mené des entretiens qualitatifs approfondis avec 27 hommes sur le marché du travail canadien qui étaient actuellement impliqués dans la défense de l’égalité des sexes sur leur lieu de travail ou l’avaient été dans le passé ou qui ont exprimé leur passion personnelle pour faire partie de la solution pour lutter contre le sexisme au travail. Ces entretiens ont eu lieu entre décembre 2019 et janvier 2020 ; l’intervieweur s’est appuyé sur des techniques de facilitation pour créer un espace sécuritaire où les hommes peuvent faire entendre leur voix. À l’exception d’un entretien en face à face, les autres entretiens ont été réalisés par vidéoconférence.

Recrutement et échantillon : Nous avons utilisé un échantillonnage en boule de neige pour recruter les participants. Ceux qui occupaient des postes de cadres supérieurs et de direction représentaient 59 % de l’échantillon, dont 33 % étaient des cadres intermédiaires et 4 % des non-cadres. L’âge moyen des participants était de 46 ans. Parmi le groupe, 74 % se sont identifiés comme étant de race caucasienne, 7 % comme étant d’origine sud-asiatique, 4 % comme étant d’origine chinoise, 4 % comme étant des Autochtones et 11 % comme étant d’autres groupes raciaux/ethniques. Les participants ayant moins de six ans d’ancienneté dans leur organisation actuelle représentaient 33 % du groupe, et 19 % avaient plus de 20 ans d’ancienneté. Les personnes interrogées provenaient de divers secteurs, dont 37 % des ressources, des services publics et de l’énergie, 26 % des soins de santé, de l’éducation, du gouvernement et des organisations à but non lucratif, et le reste d’autres secteurs tels que les services aux entreprises et de consultation, les hautes technologies et les télécommunications, la finance et la comptabilité, et l’industrie manufacturière.

Contenu de l’entretien : Nos questions ont été conçues de manière à encourager les participants à réfléchir aux facteurs contextuels des organisations qui peuvent avoir des conséquences favorables ou défavorables sur la capacité des hommes à interrompre activement le sexisme.

Les sujets d’entrevue comprenaient : 1) une discussion sur les antécédents des participants et leur engagement dans la défense de l’égalité des sexes à la fois sur le lieu de travail et en dehors ; 2) les perceptions des conditions de travail qui peuvent promouvoir le sexisme ; 3) les expériences d’intervention en vue d’interrompre le sexisme et les facteurs organisationnels ayant un impact sur ces expériences ; et 4) des suggestions sur la façon dont les organisations peuvent encourager les hommes à défendre l’égalité des sexes ainsi que des idées pour intervenir efficacement pour interrompre le sexisme.

Analyse des données des entretiens : Tous les entretiens ont été enregistrés sur support audio avec le consentement des participants et ont été retranscrits mot à mot pour analyse. Les fichiers audio ont été supprimés de façon permanente une fois la transcription terminée. Toute information permettant d’identifier les participants, y compris leur nom réel et leur lieu de travail actuel ou précédent, a été supprimée de toutes les transcriptions.

Deux membres de l’équipe ont codé manuellement et indépendamment deux des entretiens, ont rédigé des notes détaillées, puis ont comparé les codes. Un livre de codes a été élaboré sur la base de ce codage initial et importé dans NVivo, un logiciel d’analyse qualitative des données.

Trois membres de l’équipe ont ensuite codé les autres entretiens dans NVivo et ont exploré les principaux thèmes qui se dégageaient des données. L’analyse a permis de comprendre en profondeur la façon dont les cadres et les dirigeants perçoivent les causes du sexisme sur le lieu de travail, les obstacles à l’engagement des hommes et le rôle des organisations dans l’atténuation de ces difficultés.

Remerciements

Nous exprimons notre immense reconnaissance aux participants à cette étude pour avoir partagé leurs précieux points de vue et perspectives.

Le présent projet a été financé par Femmes et Égalité des genres Canada (FEGC).

Comment citer ce produit : Negin Sattari, Emily Shaffer, Sarah DiMuccio et Dnika J Travis, Interrompre le sexisme au travail – Qu’est-ce qui incite les hommes à intervenir directement ou à ne rien faire? (Catalyst, 25 juin 2020).

Notes

¹ Vingt-cinq éléments relatifs aux façons dont les hommes peuvent interrompre le sexisme ont été soumis à une analyse factorielle exploratoire utilisant l’analyse en composantes principales (principal axis factoring) avec rotation oblique (promax). L’indice KMO et le test Bartlett ont indiqué que les éléments étaient suffisamment liés pour procéder à l’analyse factorielle. L’analyse a résulté en l’identification de quatre facteurs qui expliquent 58,56 % de l’écart entre l’ensemble des variables. Le facteur 1 a été désigné « interruption directe », les éléments suivants étant fortement présents : Je signalerais ce qui s’est passé, je dirais à mon collègue que ce qui s’est passé est un délit à signaler, je poursuivrais une conversation avec mon collègue sur ce qui s’est passé, j’essaierais d’éduquer mon collègue sur les implications de ce qui s’est passé, j’interrogerais mon collègue sur ce qui s’est passé, je dirais sur-le-champ à mon collègue que ce qui s’est passé était inapproprié, je prendrais note de ce qui s’est passé, je dirais plus tard à mon collègue que je ne pense pas que ce qui s’est passé était approprié, je donnerais par la suite des conseils au candidat quant à sa carrière. Le facteur 2 a été désigné « intervention sans conviction », les éléments suivants étant fortement présents : J’aurais recours au sarcasme pour exprimer ma préoccupation, j’essaierais d’exprimer ma préoccupation non verbalement, j’aurais recours à l’humour pour exprimer ma préoccupation, je me signerais et ferais des commentaires dans ma barbe, je montrerais des signes de dégoût, je montrerais des signes de surprise. Le facteur 3 a été désigné « réorientation », les éléments suivants étaient fortement présents : Je réorienterais la conversation sur les qualifications du candidat, je maintiendrais la conversation centrée sur la tâche à accomplir, je rappellerais à mon collègue que le candidat est qualifié. Le facteur 4 a été désigné « ne rien faire », les éléments suivants étant fortement présents : Je ne dirais rien, je ne ferais rien, je cacherais mes émotions, je considérerais qu’il est inapproprié pour moi de faire ou de dire quelque chose, j’ignorerais mon collègue sur le moment, j’attendrais de quelqu’un d’autre qu’il prenne la responsabilité de faire quelque chose. Un élément n’a pas été suffisamment présent à l’égard de l’un ou l’autre des facteurs, et a été abandonné.
² Une régression multiple a été effectuée pour étudier l’impact des facteurs individuels sur la probabilité que les hommes ne fassent rien en réaction à un commentaire sexiste. Les résultats ont indiqué que le modèle expliquait 41 % de l’écart après le contrôle de la race et du rang hiérarchique et que le modèle était un prédicteur significatif du fait de ne rien faire, F (5, 1316) = 213,77, p < .001. Le silence (b = 0,40, t = 9,67, p < 0,001), la combativité (b = 0,19, t = 4,23, p < 0,001) et le sentiment d’impuissance (b = 0,23, t = 10,86, p < 0,001) ont contribué de manière significative au modèle.
³ Une régression multiple a été effectuée pour étudier l’impact des facteurs organisationnels sur la probabilité que les hommes ne fassent rien en réaction à un commentaire sexiste. Les résultats ont indiqué que le modèle expliquait 41 % de l’écart après le contrôle de la race et du rang hiérarchique et que le modèle était un prédicteur significatif du fait de ne rien faire, F (5, 1316) = 213,77, p < .001. Le silence (b = 0,40, t = 9,67, p < 0,001), la combativité (b = 0,19, t = 4,23, p < 0,001) et le sentiment d’impuissance (b = 0,23, t = 10,86, p < 0,001) ont contribué de manière significative au modèle.
⁴ Emily Shaffer, Negin Sattari, et Alixandra Pollack, Interrupting Sexism at Work : How Men Respond in a Climate of Silence (Catalyst, 2020).
⁵ Peter Glick et Susan T. Fiske, « The Ambivalent Sexism Inventory :Differentiating Hostile and Benevolent Sexism », Journal of Personality and Social Psychology, vol. 70, no. 3 (1996) : p. 491–512 ; Janet K. Swim et Laurie L. Cohen, « Overt, Covert, and Subtle Sexism : A Comparison Between the Attitudes Toward Women and Modern Sexism Scales », Psychology of Women Quarterly, vol. 21, no. 1 (1997) : p. 103–118.
⁶Lilia M. Cortina, « Unseen Injustice : Incivility as Modern Discrimination in Organizations », Academy of Management Review, vol. 33, no 1 (2008) : p. 55-75; Swim et Cohen.
⁷ Il est à noter que le sexisme recoupe d’autres axes d’inégalité et de discrimination tels que le racisme, l’âgisme et le classisme, en façonnant les expériences individuelles et les privilèges. Anthony G. Greenwald et Mahzarin R. Banaji, « Implicit Social Cognition : Attitudes, Self-Esteem, and Stereotypes », Psychological Review, vol. 102, no. 1 (1995) : p. 4-27 ; Catalyst, What Is Unconscious Bias? (11 décembre 2014).
⁸ Brenda L. Russell et Kristin Y. Trigg, « Tolerance of Sexual Harassment : An Examination of Gender Differences, Ambivalent Sexism, Social Dominance, and Gender Roles », Sex Roles, vol. 50, nos. 7/8 (2004) : p. 565–573.
⁹ Business Fights Poverty, « Gender Equality is Everyone’s Business : Engaging Men As Allies to Advance Gender Equality Across The Value Chain », (février 2020) ; Sandrine Devillard, Tiffany Vogel, Andrew Pickersgill, Anu Madgavkar, Tracy Nowski, Mekala Krishnan, Tina Pan, et Dania Kechrid, The Power of Parity : Advancing Women’s Equality in Canada, (McKinsey Global Institute – juin 2017).
¹⁰ Cette étude s’appuie sur la recherche Catalyst lancée en 2009 sur l’engagement des hommes dans des initiatives en faveur de l’égalité des sexes, qui a donné naissance au programme MARC (Men Advocating Real Change) de Catalyst visant à engager les hommes de tous les secteurs d’activité dans des efforts pour supprimer les inégalités entre les sexes sur le lieu de travail.
¹¹ Shaffer, Sattari, et Pollack.
¹² Council on Foreign Relations, Women’s Workplace Equality Index (2018).
¹³ Melissa Moyser, Women and Paid Work, (Statistique Canada, 2017).
¹⁴ Devillard et al.
¹⁵ Voir, par exemple, Cheryl R. Kaiser et Carol T. Miller, « A Stress and Coping Perspective on Confronting Sexism », Psychology of Women Quarterly, vol. 28, no. 2 (juin 2004) : p. 168-178 ; J. Nicole Shelton, Jennifer A. Richeson, Jessica Salvatore et Diana M. Hill, « Silence Is Not Golden : The Intrapersonal Consequences of Not Confronting Prejudice », dans Stigma and Group Inequality : Social Psychological Perspectives, ed. Shana Levin et Colette van Laar (New Jersey : Lawrence Erlbaum Associates Publishers) ; Janet K. Swim and Lauri L. Hyers, « Excuse me—What Did You Just Say?! : Women’s Public and Private Responses to Sexist Remarks », Journal of Experimental Social Psychology, vol. 35, no. 1 (1999) : p. 68-88.
¹⁶ Leslie Ashburn-Nardo, Kathryn A. Morris, et Stephanie A. Goodwin, « The Confronting Prejudiced Responses (CPR) Model : Applying CPR in Organizations », Academy of Management Learning & Education, vol. 7, no. 3 (septembre 2008) : p. 332-342.
¹⁷ Benjamin J. Drury et Cheryl R. Kaiser, « Allies Against Sexism : The Role of Men in Confronting Sexism », Journal of Social Issues, vol. 70, no. 4 (2014) : p. 637-652.
¹⁸ Les citations présentées dans ce tableau proviennent d’une enquête en ligne distincte menée par Catalyst pour tenter de comprendre l’expérience d’hommes et de femmes lorsqu’ils sont confrontés « sur le terrain » à des situations de sexisme sur le lieu de travail et leurs réactions à de telles situations. Un échantillon de 150 hommes et femmes aux États-Unis, au Canada, au Royaume-Uni et dans d’autres pays a répondu à l’enquête. Les citations ne sont pas spécifiques au Canada et ne sont utilisées que pour fournir des exemples réels pour les quatre catégories de comportements qui ont émergé de notre analyse des données de l’enquête au Canada.
¹⁹ Non cadre (incluant employé de niveau débutant) dans le secteur des ressources, des services publics et de l’énergie travaillant en Australie.
²⁰ Gestionnaire de premier niveau dans le domaine des ressources, des services publics et de l’énergie travaillant en Irlande.
²¹ Gestionnaire de second niveau dans l’industrie manufacturière travaillant aux États-Unis.
²² Gestionnaire de premier niveau dans l’industrie manufacturière travaillant aux États-Unis.
²³ Cette échelle était composée de 24 éléments évaluant les comportements que les hommes sont susceptibles d’adopter lorsqu’ils entendent un collègue faire une remarque sexiste. Ces 24 éléments ont été divisés en quatre sous-échelles : Intervenir directement, réorienter la discussion, intervenir sans conviction et ne rien faire. Les participants ont répondu à chaque élément sur une échelle de 1 (« pas du tout probable ») à 6 (« extrêmement probable »).
²⁴ Les comportements relatifs à l’interruption du sexisme ont été mesurés sur une échelle de 1 (« pas du tout probable ») à 6 (« extrêmement probable »). Les participants dont la moyenne à chaque sous-échelle était de 4 ou plus ont été classés comme ayant une forte probabilité que leurs comportements entrent dans cette catégorie de sous-échelle.
²⁵ Sarah Fotheringham et Lana Wells, Tomorrow’s Men Today : Canadian Men’s Insights on Engaging Men and Boys in Creating a More Gender Equal Future (Université de Calgary, Shift : The Project to End Domestic Violence, 2019).
²⁶ Fotheringham et Wells.
²⁷ Shaffer, Sattari, et Pollack.
²⁸ Glick et Fiske.
²⁹ Quatre éléments ont permis de mesurer la probabilité que les hommes interrompent le sexisme d’une manière conforme aux croyances sexistes bienveillantes. Par exemple, les éléments suivants : « Je dirais à mes collègues de se demander comment ils se sentiraient si on disait la même chose à propos de leur mère ou de leur fille » et « Je demanderais à mon collègue d’être plus protecteur envers les femmes ». L’échelle des réponses va de 1 (« pas du tout probable ») à 6 (« extrêmement probable »). On a établi une moyenne de ces 4 éléments pour chaque participant et les scores de 4 ou plus ont été considérés comme ayant une forte probabilité de s’engager dans le comportement.
³⁰ Kathleen Connelly et Martin Heesacker, « Why is Benevolent Sexism Appealing ? : Associations with System Justification and Life Satisfaction », Psychology of Women Quarterly, vol 36, no. 4 (août 2012) : p. 432-443.
³¹ Alice H. Eagly et Steven J. Karau, “Role Congruity Theory of Prejudice Toward Female Leaders,” Psychological Review, vol. 109, no. 3 (2002): p. 573-598.
³² Connelly et Heesacker.
³³ Matthew D. Hammond, Chris G. Sibley et Nickola C. Overall, « The Allure of Sexism : Psychological Entitlement Fosters Women’s Endorsement of Benevolent Sexism Over Time », Social Psychological and Personality Science, vol. 5, no. 4 (septembre 2013) : 422–29.
³⁴ Une régression multiple a été effectuée pour étudier l’impact des facteurs individuels sur l’appui des hommes à l’égard d’une intervention directe en réaction à un commentaire sexiste. Les résultats ont indiqué que le modèle expliquait 44 % de l’écart après contrôle de la race et du rang hiérarchique et que le modèle était un prédicteur significatif de l’interruption directe, F (6, 1315) = 199,04, p < .001. L’engagement (b = 0,28, t = 11,04, p < 0,001), la confiance (b = 0,25, t = 8,23, p < 0,001), la sensibilisation (b = 0,14, t = 5,44, p < 0,001) et l’impact (b = 0,22, t = 5,96, p < 0,001) ont contribué de manière significative au modèle.
³⁵ L’échelle relative à l’engagement à confronter le sexisme a été développée par J. Nicole Shelton, Jennifer A. Richeson, Jessica Salvatore et Diana M. Hill, « Silence Is Not Golden : The Intrapersonal Consequences of Not Confronting Prejudice », Stigma and Group Inequality, (2006) : p. 79–96.
³⁶ Cette échelle a été développée par Cheryl R. Kaiser et Carol T. Miller, « A Stress and Coping Perspective on Confronting Sexism », Psychology of Women Quarterly, vol. 28, (2004) : p. 168–178.
³⁷ Pour évaluer les avantages personnels que l’on peut tirer de l’interruption du sexisme, nous avons créé un outil de mesure en trois points. L’échelle a une bonne cohérence interne, α = 0,812.
³⁸ Adapté de Kaiser et Miller.
³⁹ L’engagement à lutter contre le sexisme a été mesuré par cinq éléments, dont la moyenne a été calculée pour créer un score composite, que nous avons ensuite scindé. L’échelle des réponses allait de 1 (« pas du tout ») à 6 (« beaucoup »). Le pourcentage présenté ici reflète des scores moyens de 4 ou plus.
⁴⁰ L’engagement a prédit de manière significative l’interruption directe, b = 0,54, t (1491) = 30,25, p < 0,001. Une analyse du chi carré a été effectuée pour tester la différence dans les pourcentages. Les valeurs observées étaient significativement différentes des valeurs attendues, X² (1, 1493) = 311,02, p < .001.
⁴¹ La confiance a été mesurée sur une échelle de 1 (« pas du tout d’accord ») à 6 (« tout à fait d’accord »). Une moyenne a été établie à partir de six éléments pour créer un score composite, qui a ensuite été scindé. Pour scinder la confiance dans la lutte contre le sexisme, les scores moyens de 4 ou plus ont été considérés comme indiquant une « confiance élevée ».
⁴² La confiance a prédit de manière significative l’intervention directe, b = 0,64, t (1491) = 23,15, p < 0,001. Une analyse du chi carré a été effectuée pour tester la différence dans les pourcentages. Les valeurs observées étaient significativement différentes des valeurs attendues, X² (1, 1493) = 187,09, p < .001.
⁴³ Les avantages personnels ont été mesurés sur une échelle de 1 (« pas du tout ») à 6 (« beaucoup »). La moyenne de trois éléments a été calculée pour créer un score composite, qui a ensuite été scindé. Les scores dont la moyenne était supérieure à 4 ont été considérés comme élevés.
⁴⁴ Treize éléments ont permis de mesurer les avantages perçus pour le bien commun. Les avantages perçus ont été mesurés sur une échelle de 1 (« pas du tout ») à 6 (« beaucoup »). Un score composite a été créé en calculant une moyenne de tous les éléments, puis a été scindé. Les scores moyens de 4 ou plus ont été considérés comme indiquant une forte croyance dans les avantages pour le bien commun.
⁴⁵ Les bénéfices personnels ont prédit de manière significative les avantages d’intervenir directement pour interrompre le sexisme, b = 0,51, t (1491) = 24,28, p < 0,001. Une analyse du chi carré a été effectuée pour tester la différence dans les pourcentages. Les valeurs observées étaient significativement différentes des valeurs attendues, X² (1, 1493) = 186,51, p < 0,001.
⁴⁶ La croyance dans le bien commun a prédit de manière significative l’intervention directe, b = 0,73, t (1491) = 24,10, p < 0,001. Une analyse du chi carré a été effectuée pour tester la différence dans les pourcentages. Les valeurs observées étaient significativement différentes des valeurs attendues, X² (1, 1493) = 244,71, p < .001.
⁴⁷ Sarah J. Gervais, Amy L. Hillard et Theresa K. Vescio, « Confronting Sexism : The Role of Relationship Orientation and Gender », Sex Roles, vol. 63 (2010) : p. 463-474.
⁴⁸ Jennifer J. Kish-Gephart, James R. Detert, Linda Klebe Treviño et Amy C. Edmondson, « Silenced by Fear : The Nature, Sources, and Consequences of Fear at Work », Research in Organizational Behaviour, vol. 29 (2009) : p. 163-193 ; Elizabeth Wolfe Morrison et Frances J. Miliken, « Speaking Up, Remaining Silent : The Dynamics of Voice and Silence in Organizations », Journal of Management Studies, vol. 40, no. 6 (août 2003) : p. 1353-1358 ; James R. Detert, Ethan R. Burris, et David A. Harrison, « Do Your Employees Think Speaking Up Is Pointless? » Harvard Business Review, 26 mai 2010.
⁴⁹ Huit éléments ont permis de mesurer le silence organisationnel perçu. Le silence organisationnel perçu a été mesuré sur une échelle de 1 (« pas du tout d’accord ») à 5 (« tout à fait d’accord »). Un score composite a été créé en calculant une moyenne de tous les éléments, puis a été scindé. Les scores moyens de 3 ou plus ont été considérés comme indiquant un silence organisationnel élevé. Échelle adaptée à partir de celle d’Elif Daşcı et de Necati Cemaloğlu, « The Development of the Organizational Silence Scale : Validity-Reliability Study », Journal of Human Sciences, vol. 13, no. 1 (2016) : p. 33-45.
⁵⁰ La culture combative a été mesurée à l’aide de l’échelle Masculinity Contest Culture. Peter Glick, Jennifer L. Berdahl, et Natalya M. Alonso, « Development and Validation of the Masculinity Contest Culture Scale », Journal of Social Issues, vol. 74, no. 3 (septembre 2018) : p. 449-476) ; Natalya M. Alonso, « Playing to Win : Male-Male Sex-Based Harassment and the Masculinity Contest », Journal of Social Issues, vol. 74, no. 3 (septembre 2018) : p. 477-499.
⁵¹ La perception de l’impuissance a été mesurée par l’approbation des participants qui ont déclaré que leurs efforts « ne feraient pas de différence de toute façon ». Cet élément a été adapté de Kaiser et Miller.
⁵² Un climat de silence a été mesuré par huit éléments sur une échelle de 1 (« pas du tout d’accord ») à 5 (« tout à fait d’accord »). La moyenne des éléments a été calculée pour créer un score composite, qui a ensuite été scindé. Les scores moyens de 3 ou plus ont été considérés comme indiquant un « silence élevé ».
⁵³ Le silence organisationnel prédisait de manière significative l’inaction face au sexisme, b = 0,68, t (1491) = 28,48, p < 0,001. Une analyse du chi carré a été effectuée pour tester la différence dans les pourcentages. Les valeurs observées étaient significativement différentes des valeurs attendues, X² (1, 1493) = 258,13, p <.001.
⁵⁴ Kish-Gephart et al.
⁵⁵ Kish-Gephart et al.
⁵⁶ Maria Vakola et Dimitris Bouradas, « Antecedents and Consequences of Organisational Silence : An Empirical Investigation », Employee Relations, vol. 27, no. 5 (octobre 2005) : p. 441–458.
⁵⁷ Elizabeth Wolfe Morrison et Frances J. Milliken, « Organizational Silence : A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World » Academy of Management Review, vol 25, no. 4 (octobre 2000) : p. 706-725.
⁵⁸ Sonya Fontenot Premeaux et Arthur G. Bedeian, « Breaking the Silence : The Moderating Effects of Self-Monitoring in Predicting Speaking Up in the Workplace », Journal of Management Studies, vol. 40, no. 6 (septembre 2003) : p. 1537-1562.
⁵⁹ La culture combative a été mesurée à l’aide de 12 éléments sur une échelle de 1 (« pas du tout vrai de mon organisation ») à 5 (« entièrement vrai de mon organisation »). Une moyenne a été calculée pour créer un score composite, qui a ensuite été scindé. Les notes moyennes de 3 ou plus ont été considérées comme indicatives d’une culture très combative.
⁶⁰ Robin J. Ely et Michael Kimmel, « Thoughts on the Workplace as a Masculinity Contest », Journal of Social Issues, vol. 74, no. 3 (septembre 2018) : p. 628–634.
⁶¹ Jennifer L. Berdahl, Marianne Cooper, Peter Glick, Robert W. Livingston, et Joan C. Williams, « Work as a Masculinity Contest », Journal of Social Issues, vol. 74, no. 3 (septembre 2018) : p. 422-448.
⁶² Glick, Berdahl, et Alonso; Alonso.
⁶³ La culture combative prédisait de manière significative l’inaction face au sexisme, b = 0,70, t (1491) = 25,88, p < 0,001. Une analyse du chi carré a été effectuée pour tester la différence dans les pourcentages. Les valeurs observées étaient significativement différentes des valeurs attendues, X² (1, 1493) = 311,02, p < .001.
⁶⁴ Veuillez noter que les aspects des normes, valeurs et pratiques masculines présentés dans ce tableau sont fondés sur notre analyse des données qualitatives recueillies lors de nos 27 entretiens.
⁶⁵ Jeanine Prime et Corinne A. Moss-Racusin, Engaging Men in Gender Initiatives : What Change Agents Need to Know (Catalyst, 2009).
⁶⁶ Sophie L. Kuchynka, Jennifer K. Bosson, Joseph A. Vandello, et Curtis Puryear, « Zero-Sum Thinking and the Masculinity Contest : Perceived Intergroup Competition and Workplace Gender Bias », Journal of Social Issues, vol. 74, no. 3 (septembre 2018) : p. 529–550.
⁶⁷ La perception de l’impuissance a été mesurée au moyen d’un élément sur une échelle de 1 (« pas du tout d’accord ») à 6 (« tout à fait d’accord »). Les réponses ont ensuite été scindées, les scores 4 ou plus indiquant une perception élevée de l’impuissance.
⁶⁸ La perception de l’impuissance prédisait de manière significative l’inaction face au sexisme, b = 0,44, t (1491) = 22,84, p < 0,001. Une analyse du chi carré a été effectuée pour tester la différence dans les pourcentages. Les valeurs observées étaient significativement différentes des valeurs attendues, X² (1, 1493) = 182,97, p < 0,001.
⁶⁹ James R. Detert, Ethan R. Burris, et David A. Harrison, « Do Your Employees Think Speaking Up Is Pointless? » Harvard Business Review (mai 2010).
⁷⁰ Detert et al; Elizabeth Wolfe Morrison, Sarah L. Wheeler-Smith, et Dishan Kamdar, « Speaking Up in Groups : A Cross-Level Study of Group Voice Climate and Voice », Journal of Applied Psychology, vol. 96, no. 1 (2011) : p. 183–191.
⁷¹ Detert et al.
⁷² Une analyse de modération a été effectuée pour examiner l’impact d’une culture combative de masculinité, les coûts sur le plan du travail et leur impact sur le fait de ne pas intervenir contre le sexisme. Le modèle global était significatif, R² = 0,4366, F (3, 1489) = 375,24, p < 0,001. Le principal effet de la culture de la masculinité combative est significatif, b = 0,38, t (1489) = 11,65, p < 0,001. Le principal effet des coûts sur le plan du travail était également significatif, b = 0,32, t (1489) = 13,22, p < 0,001. Ces principaux effets ont été qualifiés par une interaction significative, b = 0,16, t (1489) = 8,89, p < 0,001. Des pentes simples ont indiqué que lorsque les coûts sur le plan du travail sont élevés, le lien entre les climats combatifs et le fait de ne rien faire est exacerbé – lorsque les coûts sur le plann du travail sont élevés, b = 0,59, t (1489) = 14,37, p < 0,001 ; mais lorsque les coûts sur le plan du travail sont faibles, b = 0,18, t (1489) = 4,47, p < 0,001. La relation entre le silence organisationnel et le fait de ne rien faire, a également été modérée par les coûts sur le plan du travail. Le modèle était significatif, R²= 0,44, F (3, 1489) = 388,22, p < 0,001. Le principal effet du silence organisationnel était significatif, b = 0,4218, t (1489) = 13,98, 47p < 0,001. L’effet principal des niveaux élevés des coûts sur le plan du travail (+1 SD), l’effet conditionnel de la culture combative de masculinité sur le fait de ne pas intervenir contre le sexisme était également significatif, b = 0,29, t (1489) = 11,51, p < 0,001. Les principaux effets ont été qualifiés par une interaction significative, b = 0,12, t (1489) = 7,04, p < 0,001. Des tests de pentes simples ont indiqué que dans les organisations où les hommes perçoivent davantage une culture du silence, à mesure que les coûts sur le plan du travail perçus augmentent, les hommes sont plus susceptibles de déclarer qu’ils ont l’intention de ne pas intervenir, b = 0,57, t (1489) = 14,96, p < 0,001. Nous avons également cherché à savoir si les coûts sur le plan du travail modéraient la relation entre la perception d’impuissance et le fait de ne rien faire. Le modèle global était significatif, R² = 0,41, F (3, 1489) = 343,06, p < 0,001. Le principal effet du sentiment d’impuissance était significatif, b = 0,23, t (1489) = 11,19, p < 0,001. Le principal effet du coût sur le plan du travail était également significatif, b = 0,39, t (1489) = 17,10, p < 0,001. Les principaux effets ont été qualifiés par une interaction significative, b = 0,05, t (1489) = 4,68, p < 0,001. Des tests de pentes simples ont révélé que lorsque les coûts sur le plan du travail sont élevés, le lien entre un sentiment d”impuissance et le fait de ne rien faire est exacerbé – lorsque les coûts du travail sont élevés, b = 0,30, t (1489) = 11,64, p < 0,001 ; mais lorsque les coûts sur le plan du travail sont faibles, b = 0,16, t (1489) = 6,46, p < 0,001.
⁷³ Selon le modèle de leadership inclusif de Catalyst, la curiosité, l’humilité, et le courage sont les principaux éléments de la « réflexion intérieure ». Pour plus de détails, voir Dnika J. Travis, Emily Shaffer, et Jennifer Thorpe-Moscon, Getting Real About Inclusive Leadership : Why Change Starts With You (Catalyst, 2019).
⁷⁴ Elizabeth Wolfe Morrison et Frances J. Milliken, « Organizational Silence : A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World », Academy of Management Review, vol. 25, no. 4 (octobre 2000) : p. 706-725 ; Maria Vakola et Dimitris Bouradas, « Antecedents and Consequences of Organisational Silence : An Empirical Investigation », Employee Relations, vol. 27, no. 5 (octobre 2005) : p. 441-458.
⁷⁵ Myrtle P. Bell, Mustafa F. Özbilgin, T. Alexandra Beauregard, et Olca Sürgevil, « Voice, Silence, and Diversity in 21st Century Organizations : Strategies for Inclusion of Gay, Lesbian, Bisexual, and Transgender Employees », Human Resource Management, vol. 50, no. 1 (February, 2011) : p. 131–46.
⁷⁶ Andrew Arnold, « Why Robots Will Not Take Over Human Jobs », Forbes, 27 mars 2018 ; Lauren Pasquarella Daley, Women And the Future of Work (Catalyst, 2019).
⁷⁷ Northwestern School of Education and Social Policy, « Team-Based Rewards Structures and Their Impact on Team Trust ».

À propos de Catalyst

Catalyst est un organisme mondial à but non lucratif qui travaille de concert avec des PDG parmi les plus reconnus et des entreprises chefs de file aux fins de créer des milieux de travail où les femmes peuvent rayonner. Fondé en 1962, Catalyst suscite le changement au moyen d’une recherche pionnière, d’outils pratiques et de solutions éprouvées qui accélèrent l’avancement des femmes vers le leadership – parce que le progrès des femmes est un progrès pour toutes et tous.

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Interrompre le sexisme au travail

Interrompre ou ne pas interrompre le sexisme : telle est la question

Sexisme

À propos de cette étude

Comment les hommes réagissent-ils face au sexisme sur le lieu de travail ?

Le sexisme sous la forme de flatterie demeure du sexisme

Qu’est-ce qui incite les hommes à intervenir directement pour interrompre le sexisme ?

Facteurs qui influencent les réponses des hommes au sexisme

Engagement35

Le sentiment de pouvoir personnel36

Sensibilisation aux avantages personnels37

Impact sur le bien commun38

Comprendre les résultats

Engagement

Confiance

Croyance dans les avantages de l'interruption du sexisme

Ce que les individus peuvent faire

Notez votre réponse et évitez les présomptions

Une invitation à la réflexion plutôt qu’un rappel à l’ordre

Lorsque vous êtes témoin d’un comportement sexiste, réagissez de manière intentionnelle

Qu’est-ce qui empêche les hommes d’intervenir pour interrompre le sexisme ?

Facteurs organisationnels

Un climat de silence : la peur domine

Les cultures combatives rendent plus difficile l’interruption du sexisme

Ne montrer aucune faiblesse

Force et endurance

Faire passer le travail en premier

La loi de la jungle

Les hommes décrivent l’impact perturbateur des valeurs, des normes et des pratiques masculines

Sensibilité relative à la perte de statut

Les pratiques masculines stéréotypées

Normalisation du mode de vie traditionnel des hommes

Des conditions de travail agressives et intenses

La culture du « boys’ club »

Un sentiment d’impuissance : quand les hommes croient qu’ils ne peuvent pas faire de différence

Les coûts augmentent dans des climats plus négatifs

Ce que les organisations peuvent faire

Méthodologie étendue

Collecte de données

Enquête

Entretiens approfondis

Remerciements

Notes

À propos de Catalyst

Engagement³⁵

Le sentiment de pouvoir personnel³⁶

Sensibilisation aux avantages personnels³⁷

Impact sur le bien commun³⁸